QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TÂN BÌNH

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 . Chức năng quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 4

1.2.1. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.2. Chức năng duy trì nguồn nhân lực 8

1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 9

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3.2. Phân tích công việc 10

1.3.4. Quy trình tuyển dụng 13

1.3.5. Đào tạo và phát triển 19

1.3.6. Động viên và duy trì nguồn nhân lực 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TÂN BÌNH 23

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tân Bình 23

2.2. Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm 2011-2013 25

2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tân Bình 26

2.3.1. Căn cứ để tuyển dụng 26

2.3.2. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực công ty 29

2.3.3. Công tác tổ chức chi trả tiền lương của công ty 31

2.3.4. Thực trạng đào tạo tại Công ty 38

2.4. Những hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 41

2.4.1. Đối với việc thu hút nguồn nhân lực 41

2.4.2. Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

2.4.3. Đối với công tác duy trì nguồn nhân lực 42

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TÂN BÌNH 43

3.1. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn lực tại công ty 43

3.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty 43

3.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 43

3.1.3. Hoàn thiện công tác đào tạo 44

3.1.4. Hoàn thiện công tác động viên và duy trì 44

3.1.5. Hoàn thiện công tác động viên bằng tinh thần 45

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 46

3.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc 47

3.2.2. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên và với cấp trên 47

3.2.3. Tổ chức lao động khoa học 48

3.2.4. Đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho người lao động 49

3.2.5. Tiền lương 50

3.2.6. Xây dựng văn hóa công ty 50

3.2.7. Cải tiến và nâng cao các hình thức động viên khác 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 53

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1. Bảng phân tích công việc 12

Bảng 1. 2. Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 14

Bảng 2. 1. Bảng kết quản hoạt động của công ty trong 3 năm 2011-2013 26

Bảng 2. 2. Bảng cơ cấu nguồn nhân lực công ty 2010-2013 30

Bảng 2. 3. Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2013 31

Bảng 2. 4. Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 32

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1. 1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài 7

Sơ đồ 1. 2. Quy trình tuyển mộ nhân sự 16

Sơ đồ 1. 3. Trình tự quá trình tuyển dụng 19

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là việc họach định tuyển mộ, tuyển dụng, duy trì,phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải nắm chắc các kiến thức và kỹ năng quản trị. Xét về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, có tài thuyết phục và biết cách dùng người .

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp, với phong cách của nhà quản trị sẽ tạo nên bộ mặt văn hóa tổ chức, ví dụ như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý yếu tố lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn ngắn liền với công tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế để nâng cao hiệu quả nhà quản lý phải có kiến thức về quản trị nhân sự.

1.2 . Chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đảm bảo cung cấp đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Bao gồm các công việc:

1.2.1.1 . Hoạch định nguồn nhân lực

Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực và đưa ra chính sách, các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

3. Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 . Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong doanh nghiệp

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kĩ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là công việc cơ bản nhất để thực hiện việc khoa học hóa, thể chế hóa công tác quản lý trong các doanh nghiệp hiện đại. Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích, đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.

1.2.1.3 . Tuyển dụng nguồn nhân lực

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Có hai nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức: Thứ nhât là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ và thứ hai là, nguồn ứng viên từ bên ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thỏa mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân lực từ bên ngoài.

Thông thường việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài tuân theo quy trình sau:

Việc làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với nhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên.

1.2.1. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa các năng lực cá nhân. Để thực hiện được các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cần:

1.2.1.1. Thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Đây là một hình thưc đầu tư chiến lược. Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của công ty, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó cần xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương tiện đào tạo hợp lý có khả năng nâng cao hiệu quả công việc trong công ty.

1.2.1.2. Xây dựng kế hoạch dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp

Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất các nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn với lãnh đạo cấp trên và người phụ trách nhân sự điều phối chương trình, và cuối cùng, hình thành nên “Biểu đồ dự trữ nhân sự tổng thể” cho doanh nghiệp.

1.2.2. Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này được thực hiện nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là một vấn đề rât đa dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích, động viên đối với nhân viên đến áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc.

1.2.2.1. Đánh giá thành tích công tác của các nhân viên

Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, quan hệ lao động.

Qúa trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên bao gồm: việc xác định mục tiêu đánh giá, ấn định tiêu chuẩn, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên và thường được thực hiện với phương pháp:

– Phương pháp xếp hạng luân phiên

– Phương pháp so sánh cặp

– Phương pháp bảng điểm

– Phương pháp lưu giữ

Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau, có thể lựa chọn áp dụng các phương pháp khác nhau.

1.2.2.2. Thực hiện trả công lao động cho từng nhân viên

Việc trả công lao động, luôn luôn là một trong những vấn đề nhạy cảm, thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Bởi vì nó đòi hỏi phải đảm bảo tính công bằng.

Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai. Tuy nhiên, xây dựng được một hệ thống trả công nào có thể làm cho tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng là điều rất khó thực hiện. Cho nên việc nghiên cứu và điều chỉnh tiền lương trên thị trường là điều các doanh nghiệp cần thực hiện thường xuyên.

1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.1. Khái niệm

Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trong

công ty một cách có hệ thống. Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và

cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng

người, đúng việc vào thì điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên

thị trường.

1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Quy trình họach định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định qua các bước sau:

– Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

– Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

– Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

– Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế họach ngắn hạn) phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .

– Thực hiện các chính sách kế họach, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.

– Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2. Phân tích công việc

Là quá trình thực hiện nghiên cứu nội dung của công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện công việc gồm 6 bước sau: Xác định mục tiêu phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.

• Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao động, rủi ro,…)

• Thông tin về các họat động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng – với đồng nghiệp)

• Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, sở thích cá nhân…)

• Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật tính năng của các trang bị kỹ thuật…)

• Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu (tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc)

– Thu thập thông tin cơ bản có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có)

– Lựa chọn các công việc đặc trưng các công việc then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc trình tự như nhau

– Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm-tâm lý, thực nghiệm. Kiểm tra, xác minh tính chính xác của những thông tin: những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

– Xây dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

1.3.4. Quy trình tuyển dụng

1.3.4.1. Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để họ đăng kí dự tuyển và làm việc cho tổ chức quy trình tuyển mộ

1.3.4.2. Nguồn ứng viên

a. Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm với công việc. Hơn nữa họ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc mới. Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất. Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phí tuyển dụng thấp.

Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối. Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được hưởng đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.

b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

– Trung tâm giới thiệu việc làm:

Ưu điểm: nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn.

Nhược điểm: có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên .Vì vậy, doanh nghiệp nên chỉ tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu của các ứng viên không cao.

– Từ các trường đại học:

Ưu điểm: các ứng viên được đào tạo có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn.

Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng các trường đào tạo không giống nhau. Để khắc phục nhược điểm trên, các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các trường thông qua các nghành truyền thông, trao học bổng, cập nhập và nắm bắt thông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên…

– Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:

Ưu điểm: không tốn phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.

Nhược điểm: phải thường xuyên thỏa mãn các yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.

Ở phương Đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Quốc gia Nhật Bản rất kỵ phương pháp này.

– Ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp… hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần.

Nhược điểm: Không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cần tuyển.

– Nhân viên cũ của công ty:

Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: họ cho rằng những người này chuyên môn giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.

Khi dùng ứng viên này: Nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”

– Từ những người quen của nhân viên giới thiệu:

Ưu điểm: chất lượng thường đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn vì người quen làm việc trong công ty.

Nhược điểm: dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu sẽ có cảm tưởng không tốt về công ty nếu người họ giới thiệu bị từ chối, hạn chế về số lượng.

– Thông qua quảng cáo:

Ưu điểm: nhanh chóng cập nhập được yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu công ty đến người tiêu dùng .

Nhược điểm: chi phí đắt.