Chiến lược giá thấp đối với việc cung cấp các sản phẩm phần mềm của Viettel dưới giác độ pháp luật cạnh tranh Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

1. Tính cấp thiết của đề tài 5

2. Tình hình nghiên cứu đề tài 6

3. Mục đích và nhiệm vụ của việc nghiên cứu đề tài 7

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 7

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài 7

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 8

7. Cấu trúc luận văn 8

NỘI DUNG 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP TRONG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DƯỚI GÓC ĐỘ CẠNH TRANH 9

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 9

1.1.1. Khái niệm chiến lược 9

1.1.2. Đặc điểm cơ bản của chiến lược 11

1.1.3. Vai trò của chiến lược 12

1.1.4. Tiến trình hoạch định chiến lược 13

1.1.4.1. Khái niệm hoạch định chiến lược 13

1.1.4.2. Các bước hoạch định chiến lược 14

1.1.4.3. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược 26

1.1.5. Hệ thống các chiến lược kinh doanh 27

1.2. NHỮNG CHIẾN LƯỢC TIỀN ĐỀ TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP 28

1.2.1. Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp 28

1.2.1.1. Đặc điểm chiến lược 28

1.2.1.2. Đánh giá chiến lược 29

1.2.1.3. Điều kiện áp dụng chiến lược 30

1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 31

1.2.2.1. Đặc điểm chiến lược 31

1.2.2.2. Đánh giá chiến lược 32

1.2.2.3. Điều kiện áp dụng chiến lược 34

1.2.3. Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa 35

1.2.3.1. Đặc điểm chiến lược 35

1.2.3.2. Đánh giá chiến lược 37

1.2.3.3. Điều kiện áp dụng chiến lược 38

1.2.4. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất 39

1.2.4.1. Đặc điểm chiến lược 39

1.2.4.2. Đánh giá chiến lược 39

1.2.4.3. Điều kiện áp dụng chiến lược 40

1.2.5. Chiến lược chi phí thấp 41

1.2.5.1. Đặc điểm chiến lược 41

1.2.5.2. Đánh giá chiến lược 43

1.2.5.3. Điều kiện áp dụng chiến lược 45

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC GIÁ THẤP VỀ CUNG CẤP SẢN PHẨM PHẦN MỀM TRONG TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL 46

2.1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL 46

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL 48

2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển 48

2.2.1.1. Lịch sử hình thành 49

2.2.1.2. Định hướng chiến lược của tập đoàn 50

2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 51

2.2.2.1. Chức năng 51

2.2.2.2. Nhiệm vụ 52

2.2.3. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn 52

2.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn viễn thông Viettel 54

2.3. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ THẤP TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETEL 57

2.3.1. Hoàn cảnh lựa chọn chiến lược chi phí thấp 57

2.3.1.1. Khách hàng sản phẩm 61

2.3.1.2. Công nghệ và tài chính công ty 62

2.3.1.3. Đối thủ cạnh tranh của công ty 62

2.3.2. Hoạt động chiến lược giá thấp tại Tập đoàn viễn thông Viettel 64

2.3.2.1. Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả 64

2.3.2.2. Chiến lược Marketing 67

2.3.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực để giảm chi phí 70

2.3.2.4. Ma trận Swot 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC 81

3.1. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN THEO CHIẾN LƯỢC GIÁ THẤP TRONG CUNG CẤP SẢN PHẨM PHẦN MỀM 83

3.1.1. Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả 84

3.1.2. Chiến lược Marketing 85

3.1.3. Tiếp tục xây dựng chính sách về giá với các sản phẩm phần mềm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng 86

3.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT BỔ SUNG THEO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC GIÁ THẤP 86

3.2.1. Thực hiện các biện pháp tiết kiệm 86

3.2.2. Giảm chi phí hành chính văn phòng 87

3.2.3. Cung cấp sản phẩm thông qua bán trực tiếp cho khách hàng 87

3.2.4. Lập kế hoạch giảm chi phí bằng quản lý rủi ro 88

3.2.5. Tận dụng triệt để hình thức quảng cáo internet 89

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, việc cung cấp các sản phẩm phần mềm viễn thông đã trở thành một ngành xương sống của nền kinh tế. Ra đời từ những năm 1945, nhưng chỉ hơn hai mươi năm trở lại đây lĩnh vực này mới thực sự bùng nổ và phát huy tính hữu ích vốn có của nó vào cuộc sống. Tất cả cũng đều nhờ vào sự góp mặt của cạnh tranh. Nhờ có cạnh tranh mà tất cả những sản phẩm phần mềm trên điện thoại di động, máy tính, internet,…dần trở nên được phổ biến. Có cạnh tranh thì những sản phẩm đó mới đua nhau thâm nhập và được ưa chuộng sử dụng trên thị trường. Người tiêu dùng thoải mái sử dụng các sản phẩm giá rẻ, mặt khác còn được tùy chọn nhà cung cấp phù hợp, điều này cũng là nhờ sự có mặt của cạnh tranh… Như vậy có thể thấy, cạnh tranh chính là một động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế nói chung và lĩnh vực sản xuất các sản phẩm phần mềm viễn thông nói riêng. Nhưng trên thực tế, cạnh tranh càng gay gắt thì càng có nhiều vấn đề nan giải được đặt ra cho nhà đầu tư, quản lý. Đó là phải làm gì để đảm bảo sự cạnh tranh một cách công bằng và lành mạnh? Phải làm gì để bảo vệ tính bền vững cho sự phát triển của lĩnh vực sản phẩm phần mềm viễn thông? Đó là những câu hỏi được đặt ra nhiều năm nay nhưng vẫn chưa thể đi đến lời kết rõ ràng.

Đặc biệt hơn, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xu thế hội nhập đang là một con đường được hầu hết các quốc gia quan tâm. Đi cùng xu thế đó là một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đó, muốn chiếm lĩnh được vị trí, tồn tại và đứng vững, muốn sản phẩm của mình có thể cạnh tranh vượt trội hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác về chất lượng hay giá cả thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải xây dựng cho mình được một chiến lược kinh doanh phù hợp. Áp dụng chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, ổn định sản xuất và từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tăng nguồn doanh thu và lợi nhuận.

Trong thị trường cung cấp các sản phẩm phần mềm hiện nay ở Việt Nam thời gian gần đây, đang được đánh giá là một ngành “nóng” từ việc đem lại nguồn thu cao cho doanh nghiệp và quan trọng là thu hút được một lượng lớn các công ty lớn trong và ngoài nước tham gia đầu cơ. Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn khi cuộc sống con người đang dần được nâng cao và đòi hỏi sự có mặt ngày càng nhiều của khoa học công nghệ vào đời sống hàng ngày. Là một tập đoàn lớn trong lĩnh vực viễn thông, chuyên cung cấp các sản phẩm dịch vụ và phần mềm viễn thông, VIETTEL – Tập đoàn viễn thông quân đội đã xác định và xây dựng cho mình chiến lược chi phí thấp trong cung cấp các sản phẩm phần mềm để thực hiện mục tiêu lâu dài của mình. Chiến lược này đã và đang được VIETTEL thực hiện và mang lại những thành công nhất định.

Từ thực trạng áp dụng chiến lược chi phí thấp trong cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Viettel, với mong muốn được nghiên cứu sâu hơn về lĩnh vực này, Tác giả lựa chọn đề tài: “Chiến lược giá thấp đối với việc cung cấp các sản phẩm phần mềm của Viettel dưới giác độ pháp luật cạnh tranh Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, ở nước ta, pháp luật cạnh tranh nói chung, pháp luật về kiểm soát các hành vi cạnh tranh nói riêng ngày càng thu hút được sự quan tâm đông đảo nhà nghiên cứu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là giới luật học và kinh tế học. Nhiều công trình nghiên cứu thuộc nhiều phạm vi và mức độ tiếp cận khác nhau đã đề cập đến cơ sở lý luận về sự cạnh tranh, mà trong đó là sự cạnh tranh về giá. Những nghiên cứu này, còn được tìm hiểu dưới dạng đơn lẻ một số dạng thức của hành vi cạnh tranh về giá quy định trong Luật Cạnh tranh năm 2004, so sánh, đối chiếu với pháp luật kiểm soát hoạt động xây dựng chiến lược giá của một số các công ty khác nhau, từ đó đưa ra kết luận và phương hướng hoàn thiện về xây dựng chiến lược giá trong một doanh nghiệp nhất định.

Tuy nhiên thì chưa có một công trình nào nghiên cứu một cách cơ bản, đầy đủ, toàn diện và có hệ thống cơ sở lý luận, khái niệm, chức năng, nội dung của pháp luật về xây dựng chiến lược giá thấp trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ của việc nghiên cứu đề tài

Luận văn nhằm mục đích tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn cơ sở lý luận của chiến lược chi phí thấp trong kinh doanh. Trên cơ sở đó, tìm hiểu tình hình thực tế tại Tập đoàn viễn thông Viettel trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược giá thấp trong cung cấp sản phẩm phần mềm. Đóng góp những ý kiến cá nhân về những giải pháp để góp phần xây dựng và thực hiện tốt mục tiêu chiến lược giá thấp của tập đoàn trong thời gian tới.

Để luận văn được hoàn thành tốt và đáp ứng được yêu cầu đặt ra người viết vận dụng tất cả những kiến thức đã được học hỏi tại trường, các kiến thức xã hội thực tế để xác định cấu trúc của đề tài, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài gồm:

– Nghiên cứu làm sáng rõ một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến chiến lược và chiến lược giá thấp trong doanh nghiệp.

– Phân tích, đánh giá thực tế quá trình áp dụng chiến lược giá thấp tại công ty. Nhận xét và rút ra những ưu điểm, nhược điểm của quá trình thực hiện chiến lược.

– Từ những nghiên cứu và phân tích nêu trên, đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động tại công ty, tình hình kinh tế vi mô, vĩ mô. Góp phần xây dựng chiến lược chi phí thấp tại công ty hoàn thiện hơn.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng: Các nội dung mà đã và đang thực hiện để cắt giảm chi phí trong mục tiêu chiến lược của mình về cung cấp các sản phẩm phần mềm.

Phạm vi: Đề tài này nghiên cứu tại Tập đoàn viễn thông Viettel. Sử dụng các số liệu của công ty trong 3 năm gần đây (2013/2012/2011).

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các nội dung thực hiện trong quá trình thực hiện chiến lược chi phí thấp của Tập đoàn Viễn thông quân đội VIETTEL bằng các phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê, Phương pháp so sánh, Phương pháp quan sát, điều tra…. Đảm bảo giải quyết những nhiệm vụ và mục đích mà đề tài đã đặt ra.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn nghiên cứu một cách tập trung và có hệ thống về những cơ sở pháp lý cơ bản và quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược giá thấp, đồng thời kết hợp thực tiễn về chiến lược trong cung cấp các sản phẩm phần mềm của Tập đoàn viễn thông quân đội VIETTEL. Cũng trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những khó khăn còn tồn đọng trong xây dựng và thực hiện chiến lược của tập đoàn cả về mặt lý luận và thực tiễn.

7. Cấu trúc của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm các phần: Phần mở đầu, phần nội dung. Trong đó phần nội dung gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược chi phí thấp trong sản xuất và kinh doanh dưới góc độ Luật Cạnh tranh.

Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng thực hiện chiến lược chi phí thấp tại Tập đoàn viễn thông Viettel.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc áp dụng chiến lược chi phí thấp tại Tập đoàn viễn thông Viettel trong giai đoạn hiện nay.

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP TRONG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DƯỚI GÓC ĐỘ CẠNH TRANH

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Trên thực tế có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản tạo nên sự khác biệt này là do tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.

Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“ Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi ích thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời những câu hỏi sau đây:

– Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?

– Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động?

– Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đổi thủ cạnh tranh trên thị trường?

– Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu,…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh?

– Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp?

Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là việc lựa chọn cái chưa làm”.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bàn chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

– Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động: Đó là sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh,

– Định vị dựa trên nhu cầu: Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở phân đoạn thị trường.

– Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh: Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:

– Sự liên kết đơn giản giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.

– Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.

– Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những vị trí mới.

1.1.2. Đặc điểm cơ bản của chiến lược

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất đó là:

Một là, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động.

Hai là, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.

Ba là, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Bốn là. chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Năm là, chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

1.1.3. Vai trò của chiến lược

Thực tế cho thấy rằng có không ít người tham gia vào thương trường với số vốn không lớn song lại có thể gặt hái được những thành công vang dội, có thể nhận định rằng những người này có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, nó định hướng cho doanh nghiệp từng bước trinh phục thị trường và đánh bại được các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, có thể khẳng định rằng chiến lược kinh doanh chính là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Vai trò của chiến lược kinh doanh là vô cùng to lớn và nó được thể hiện trên các phương diện chính sau đây:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể nhận rõ được mục địch, hướng đi của doanh nghiệp mình trong tương lai và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh chính là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của tổng hợp các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp vừa linh hoạt lại vừa chủ đông để có thể thích ứng đối với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hướng. Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng của các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Trên cơ sở những mục tiêu đã phân tích, nhà quản trị thiết kế các kế hoạch, các phương án kinh doanh nhằm phân bổ và sự dụng hợp lý các nguồn lực về tài chính, vật tư và lao động. Ví dụ: Huy động nguồn vốn đến mức nào, tuyển dụng lao động là bao nhiêu cho mỗi bộ phận… cho phù hợp với yêu cầu cần đạt được với mục tiêu đã đề ra. Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở sử dụng có kể hoạch và hiệu quả các nguồn lực của mình.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược cũng bao hàm cả quá trình thu nhập và xử lý các thông tin của môi trường, dự báo xu hướng biến đổi của các xu hương kinh tế, chính trị, xã hội và phân loại những tác động tích cực, tiêu cực của các yếu tố đối với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tìm ra những cơ hội và những hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.

Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ta các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc khá nhiều vào việc doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.

Với những vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.4. Tiến trình hoạch định chiến lược

1.1.4.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành.

Nói một cách cụ thể hơn thì hoạch định chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm? Làm khi nào? Hoạch định chiến lược chính là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp doanh nghiệp nâng cao nhận thức về các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường và trên cơ sở đó doanh nghiệp có thể thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện cũng như tạo ra các khả năng cải thiện sự phối hợp của các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.

1.1.4.2. Các bước hoạch định chiến lược

Các bước của hoạch định chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị áp dụng tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.

• Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy. các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng tới việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng 1.

– Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối mặt với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chọn ra năm vấn đề cơ bản sau đây:

Một là, các yếu tố kinh tế: Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doang nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.

 Hai là, yếu tố Chính phủ và chính trị: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị nước đó, các quy định về chống độc quyền,luật về bảo vệ môi trường. Các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể. Do đó, sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.